Raport NIK dotyczący działalności spółki Eurolot

1 kwietnia 2015 r., linia Eurolot zaprzestała działalności lotniczej w związku z wciąż pogarszającą się kondycją finansową spółki. Pomimo, iż we flocie przewoźnika znalazło się 11 nowoczesnych Bombardierów Q400 NextGen, to nietrafione decyzje handlowe (m.in. współpraca z liniami 4You Airlines), doprowadziła Eurolot do olbrzymich strat i w efekcie do upadłości.

W ostatnich dniach Najwyższa Izba Kontroli opublikowała wyniki kontroli działalności przewoźnika wykonywanej przez Ministra Skarbu Państwa. Dokument szczegółowo przybliża jej funkcjonowanie na przestrzeni lat. Z ustaleń kontroli NIK wynika, że Minister Skarbu Państwa dysponując bieżącymi informacjami o systematycznie pogarszającej się sytuacji finansowej Eurolotu, podejmował działania naprawcze, jednak nie przyniosły one oczekiwanych efektów. Skutecznie procesu naprawczego nie przeprowadził także Zarząd Spółki.

Spółka Eurolot rozpoczęła działalność w 1997 r. Była operatorem lotniczym świadczącym usługę wynajmu samolotów wraz z załogami. Przekazano jej obsługę deficytowych przewozów pasażerskich na liniach krajowych realizowanych przez PLL LOT. W 2000 r. Eurolot zaczął obsługiwać także przewozy na trasach międzynarodowych. Stał się operatorem samolotów o pojemności do 100 miejsc w Grupie LOT. Do 2010 r. Eurolot współpracował tylko z PLL LOT. Jednak problemy finansowe LOT-u oraz ograniczenie liczby połączeń spowodowały również zmianę celów działalności Spółki, w ramach których miała być rozwijana także własna siatka połączeń oraz rozwój segmentu rejsów czarterowych.

W 2010 r Eurolot odnotował ponad 12 mln zł straty. Rok później Spółka rozpoczęła działalność lotniczą pod marką eurolot.com. Jednocześnie podjęto decyzję o wymianie floty lotniczej i zakupie 11 samolotów Bombardier Q400 NextGen, co było uzasadnione zaawansowanym wiekiem wykorzystywanych samolotów oraz coraz wyższymi wydatkami na ich obsługę techniczną.

Przyjęta strategia biznesowa Spółki na lata 2011- 2013 stawiała przed nią ambitne zadania: utrzymanie pozycji lidera w zakresie liczby połączeń w kraju i ekspansję w Europie. Zakładano m.in. ponad dwukrotny wzrost liczby rejsów w ramach własnej siatki połączeń, przy ponad trzykrotnym wzroście liczby pasażerów w 2013 r. Kolejna wersja planu na lata 2013-2023 zakładała, że już w 2014 r. nastąpi blisko trzykrotny wzrost liczby pasażerów i uruchomienie 20 nowych połączeń. Założenia te, zaakceptowane przez Radę Nadzorczą oraz Ministra Skarbu Państwa, były nierealne i niespójne, bowiem w przytoczonych biznesplanach Spółki jasno wskazywano, że budowanie siatki połączeń trwa od dwóch do trzech lat. Tak więc Eurolot już przystępując do realizacji biznesplanów miał zbyt mało czasu.

Fragmenty raportu:

W odniesieniu do Eurolot NIK ocenia negatywnie działania Zarządu, który nie zrealizował skutecznie procesu naprawczego Spółki. Natomiast Minister SP, dysponując bieżącymi informacjami o stale pogarszającej się sytuacji finansowej tej spółki, podejmował działania które nie przyniosły oczekiwanych efektów. Próby wypracowania kompleksowego rozwiązania wobec podmiotów działających na rynku lotniczych przewozów pasażerskich przez zespół powołany przez Ministra SP, nie powiodły się. Rozpatrując różne scenariusze działalności Eurolot, Minister SP przyjmował założenie, że podstawą działalności będzie, tak jak poprzednio, ścisła współpraca z jej głównym kontrahentem – PLL LOT, a inna działalność operacyjna będzie tylko uzupełnieniem tej współpracy.

Minister SP nie wziął pod uwagę ryzyka, że realizacja przez PLL LOT planu restrukturyzacji (w konsekwencji udzielenia pomocy publicznej) będzie skutkowała ograniczeniem, a następnie zaprzestaniem współpracy z Eurolot, co w istocie nastąpiło. Minister SP, działając jako główny akcjonariusz Spółki, akceptował zainicjowaną w czerwcu 2011 r. wymianę floty i zakup samolotów Bombardier Q400 NextGen, która była uzasadniona zaawansowanym wiekiem posiadanej floty samolotów turbośmigłowych, coraz wyższymi wydatkami na obsługę techniczną oraz spadkiem regularności wykonywanych połączeń.

Jednak z powodu przeszacowania możliwości rozwoju połączeń i braku środków na spłaty rat za samoloty Q400, plany te nie powiodły się. Działalność operacyjna Eurolot – wykonywanie lotów w ramach siatki połączeń własnych oraz współpraca z innymi podmiotami, była bowiem oparta na błędnej polityce biznesowej, co pogłębiło tylko złą sytuację finansową Spółki. Próby stworzenia własnej siatki połączeń przez Eurolot nie powiodły się z powodu braku doświadczenia przewoźnika i silnej konkurencji ze strony przewoźników niskokosztowych. Decyzja o postawieniu Spółki w stan likwidacji była słuszna, aczkolwiek przesłanki uzasadniały jej podjęcie już wcześniej.

Rozwój siatki

Strategia Eurolot na lata 2011-2013 zakładała utrzymanie pozycji lidera w zakresie liczby operacji na wewnątrzkrajowym rynku lotniczym oraz ekspansję w Europie. Zakładano co najmniej dwukrotny wzrost liczby rejsów i trzykrotny wzrost liczby pasażerów w 2013 r. w porównaniu do 2012 r. Od 2013 r. Eurolot miał przynosić zyski. Realizacja tych scenariuszy była obarczona dużym ryzykiem niepowodzenia z powodu zwiększania na rynku krajowym i europejskim liczby połączeń realizowanych przez niskokosztowe linie lotnicze.

Strategiczny plan wieloletni Spółki na lata 2013-2023 opierał się na niespójnych założeniach. Nie było możliwe urzeczywistnienie zawartych w nim projekcji finansowych na rok 2014. Plan zakładał trzykrotny wzrost liczby rejsów i liczby pasażerów oraz uruchomienie 20 nowych połączeń, przy czym budowanie nowych, rentownych połączeń miało trwać od dwóch do trzech lat. Spółka, podejmując się realizacji biznesplanu, miała zbyt mało czasu na profesjonalne przygotowanie nowej siatki połączeń własnych, a odniesienie rentowności siatki połączeń własnych tylko do kosztów bezpośrednich nie było poprawne. Nie zdefiniowano ryzyka związanego z rozwojem działalności Eurolot, jakim było uruchomieniem nowych połączeń lotniczych.

ACMI dla LOT

W 2013 r. Spółka Eurolot nie zrealizowała planu współpracy z PLL LOT w zakresie umowy ACMI oraz projektu przejęcia połączeń krajowych. Umowa pomiędzy tymi podmiotami o świadczenie usług najmu samolotów wraz z załogami została wypowiedziana przez PLL LOT w lipcu 2013 r., ze skutkiem na koniec stycznia 2014 r. Rok 2013 został zamknięty stratą Eurolotu z działalności operacyjnej w wysokości 43,6 mln zł i stratą netto na poziomie 55 mln zł. Zgoda WZA z dnia 15 stycznia 2014 r. na kontynuację działalności przez Eurolot, nie zapobiegła dalszemu ponoszeniu strat.

Przedłużenie na kolejny rok okresu działalności Spółki w oparciu o nierealistyczne założenia zawarte w ww. biznesplanie na lata 2013-2023, nie było uzasadnione. Działania podejmowane przez Zarząd Eurolot w 2014 r. w celu realizacji planu strategicznego nie przyniosły oczekiwanych efektów. M.in. przedłużały się negocjacje z potencjalnymi kontrahentami, wystąpiły problemy we współpracy ze spółką 4You, zrealizowano mniejszą niż pierwotnie zakładano sprzedaż przewozów lotniczych prowadzonych w ramach własnej siatki połączeń, nie rozszerzono współpracy z PLL LOT z uwagi na ograniczenia wynikające z planu restrukturyzacji tego przewoźnika, zatwierdzonego przez Komisję Europejską. Spółka nie płaciła na bieżąco swoich zobowiązań. Od września 2014 r. płynność Eurolot uległa pogorszeniu.

Zakup Bombardierów Q400

Decyzja o zakupie 14 samolotów Bombardier Q400 NextGen była uzasadniona ze względu na stan floty, którą dysponował Eurolot. Jednak próby dywersyfikacji działalności Spółki poprzez stworzenie od 2011 r. siatki połączeń własnych i rozwoju segmentu rejsów czarterowych opartych na samolotach Q400, nie powiodły się z powodu przeszacowania możliwości rozwoju połączeń i braku środków na spłaty rat za te samoloty. Zarząd Spółki podjął negocjacje w sprawie tymczasowej obniżki rat, jednak leasingodawca rozwiązał umowę z powodu wysokich, niespłacanych zobowiązań Spółki. Na skutek skrócenia okresu leasingu samolotów Q400, spowodowanego powstaniem przeterminowanych płatności Spółki z tytułu realizacji umów leasingu, środki na rezerwy remontowe w wysokości 76 864 tys. zł pozostały u leasingodawcy i stanowiły dodatkowy koszt Eurolot. Natomiast niekonsekwentne działania Spółki w gospodarowaniu samolotami ATR przyczyniły się do poniesienia przez Eurolot strat wynikających z przeszacowania wartości dwóch samolotów zakupionych w 2011 r. Samoloty te, nabyte za łączną kwotę 24,9 mln zł, zostały objęte odpisami aktualizującymi w łącznej wysokości 17,5 mln zł, a cena ich sprzedaży w 2014 r. wyniosła razem 6,6 mln zł.

Współpraca z 4You Airlines

Trwająca od maja do sierpnia 2014 r. współpraca Eurolot ze spółką 4You zakończyła się stratą w wysokości 15,5 mln zł, powstałą w wyniku zaprzestania w połowie sierpnia 2014 r. regulowania należności za faktury obejmujące usługi świadczone przez Eurolot. Umowa z 4You została zawarta przez ówczesnego Prezesa bez wymaganej Statutem uchwały Zarządu Spółki. Eurolot wykonywał umowę zgodnie z ustalonym podziałem kompetencji, jednakże nie przewidziano skali trudności tego projektu. Eurolot nie był organizacyjnie przygotowany do bieżącego rozliczania rzeczywistych kosztów realizacji umowy z 4You. W umowie pomiędzy spółkami nie było szczegółowych zapisów zabezpieczających jej realizację. Zabezpieczenie w formie obowiązku dokonywania przedpłat na loty czarterowe, pokrywało tylko ewentualne koszty związane z danym lotem, a nie uwzględniało innych kosztów.

Straty ogólne

W związku z wykazaniem w bilansie za rok obrotowy 2013 straty w wysokości 154 mln zł, przewyższającej sumę kapitału zapasowego, rezerwowego i jedną trzecią kapitału zakładowego o 77,3 mln zł, WZA Eurolot podjęło decyzję o likwidacji Spółki. Uzasadniając rekomendację na WZA o zasadności likwidacji Spółki, Ministerstwo SP wyjaśniło, że uznało za właściwe skoncentrowanie wysiłków na funkcjonowaniu PLL LOT, natomiast optymalnym rozwiązaniem dla Spółki Eurolot miało być przeprowadzenie jej likwidacji, w celu powstrzymania dalszego generowania strat i procesu dekapitalizacji aktywów Spółki. Spółka Eurolot została postawiona w stan likwidacji 20 marca 2015 r., a działalność lotniczą przestała prowadzić 1 kwietnia 2015 r.

Wnioski:

Minister Skarbu Państwa powinien prowadzić konsekwentne działania właścicielskie, w tym restrukturyzacyjne wobec wszystkich podmiotów danego sektora, w których ma udziały lub akcje. Powołanie przez Ministra Skarbu Państwa zespołu do spraw restrukturyzacji PLL LOT oraz prywatyzacji PLL LOT, Eurolot i LS Airport Services SA, który miał przedstawiać stosowne rekomendacje nie przyczyniło się do kompleksowej restrukturyzacji sektora przewozów pasażerskich. Analiza i podejmowanie działań tylko wobec jednego podmiotu, w tym wypadku PLL LOT, skutkowała w konsekwencji likwidacją Spółki Eurolot.

Pełny raport Najwyższej Izby Kontroli dostępny jest tutaj